5. Школа дизайна в теории стратегического управления. Школа дизайна по минцбергу


Школы стратегий по Минцбергу. Модели стратегий в современных сетевых организациях

Похожие главы из других работ:

История науки об управленческих решениях

3. Школы и подходы в науке об управлении. Школы в управлении

Так складывались основы вновь создаваемой науки об управлении, так возникала и развивалась теория и практика управления, получившая впоследствии название "школа в управлении". Первой была школа научного управления (1885-1920 гг.)...

История развития и современное состояние менеджмента

1.2 Научные школы менеджмента

Управленческая мысль развивалась весьма непоследовательно. Существовало несколько подходов, которые иногда совпадали, а иногда - значительно отличались друг от друга. Объектами управления являются люди и техника...

Контроль в системе управления на СХПК "Силис"

2.6. Роли руководителя по Г. Минцбергу и управленческая решетка Моутона-Блейка

Таблица 5 - Роли руководителя по Г. Минцбергу Роли Содержание 1. Межличностные роли Председатель Руководитель СХПК «Силис», в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера...

Контроль в системе управления организации

2.7 Анализ руководителя по Г. Минцбергу

На предприятии существует ярко выраженный авторитарный стиль управления. Небольшие размеры предприятия и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации...

Методы и технологии тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией

2. ШКОЛЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

...

Организационные системы управления

2. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

Генри Минцберг Генри Минцберг - социолог, профессор Университета Макгилл в Монреале. Признанный во всем мире «гуру» менеджмента...

Проект организационных изменений в школе с. Каменка

1.3 Функции школы

Представление об основных рычагах и организационных механизмах, приводящих к осуществлению целей, дают функции. Функции школы мы разбили на следующие блоки: 1. Учебно-воспитательные: самостоятельное формирование контингента обучающихся...

Психологические аспекты управления персоналом

2.1 Характеристика школы

Учредителем школы является Администрация МО "Заларинский район" п.Залари Иркутской области. Отношения между учредителем и школой определяются договором, заключенным в соответствии с законодательством Российской Федерации...

Развитие менеджмента

1.3 Школы управления

1.3.1 Школа научного управления Школа научного управления (1885--1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ...

Развитие отечественных концепций организации

2. Российские школы организации

...

Разработка и формирование административной (классической) школы менеджмента и ее развитие.

1.1. Школы менеджмента

Управление в человеческом обществе существовало испо-кон веков. Любое государственное устройство, любая органи-зованная человеческая деятельность предполагает, что сущест-вует объект управления (то, чем управляют) и субъект управ-ления (тот...

Сравнительная характеристика научной и административной школ менеджмента

Глава 1. Возникновение, формирование и содержание школы научного управления и административной школы

...

Сравнительная характеристика научной и административной школ менеджмента

Глава 2. Сравнительная характеристика административной школы и школы научного управления. Их значение для развития менеджмента

...

Стратегия развития ОАО "Сухой"

2.2 Разработка целей и стратегий предприятия (дерево стратегий)

Основные цели и задачи 1. Приведение научно-производственной и технологической базы холдинга в соответствие с реальными потребностями рынка и финансово-экономическими возможностями. 2...

Управленческие роли в таможенной системе (по теории Г. Минцберга)

1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу

Практика показывает, что управленческая работа по своей сути очень отличается от исполнительной. И действительно, работа начальника цеха любого уровня имеет гораздо больше общего с работой главы компании, чем с работой людей...

manager.bobrodobro.ru

Школы стратегий - Стратегическое планирование

20 03 2015      Замредактора       3 комментария

В статье речь пойдёт о книге, автором которой является Генри Минцберг — «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Написана она в соавторстве с Брюсом Альстрандом и Жозефом Лампелем. Несмотря на некоторые главы этого труда, которые довольно новы, основным содержанием является перечисление и описание школ стратегий.

Подробный разбор делать не можем, так как в книге чётко указаны авторские правила о запрете копирования материала, однако вкратце описать имеем право, тем более что части книги были уже упомянуты ранее в подобных изданиях под авторством Генри Минцберга, плюс ко всему содержание находится в открытом доступе.

Немного об основном авторе: Генри Минцберг родился в Канаде, профессор менеджмента, считается одним из отцов этой дисциплины. Чуть менее 20 книг, более 150 статей по тематике управления корпорациями.

Книга интересна для теоретиков и профессионалов в области стратегического менеджмента. Однако бизнесменам навряд ли будет интересно классифицировать свою деятельность. В сущности всё равно, к какой школе относится твоя стратегия – к школе дизайна или позиционирования. Пользы от такого манипулирования терминами никакой. Правда,  есть и другая точка зрения, а именно понимание и знание всех аспектов стратегического процесса может дать немалую выгоду, так как привнесёт в имеющуюся стратегию новшества, которые положительно повлияют на развитие бизнеса.Несмотря на разности мнений, всё-таки немного разберёмся и опубликуем рисунок с содержанием книги:

 

Школы стратегического менеджмента

По определению Г. Минцберга их всего 10 штук:

Школа дизайнаТехнология SWOT анализа организаций наиболее характерна для дизайн — школы. Есть и другие названия этого направления стратегической мысли – школа конструирования, моделирования или конструирования. Первоисточниками этой школы стали труды А. Чандлера, а ещё ранее Ф. Селзника с книгой «Руководство в администрировании»

Школа планированияПожалуй, первая  объективно работающая школа, так как рациональна и наиболее понятна, особенно нашим соотечественникам. И. Ансоффа можно назвать основоположником этих идей, которые были озвучены в книге «Корпоративная стратегия».  Нужно сказать, что понимание стратегии как некого плана наиболее близка практике нашей фирмы. Особенно, если учесть тот факт, что стратегию то итак объяснить трудно (все только «бросаются» этим модным словом), а если дело доходит до реального применения и внедрения, то вообще непонятно как «внедрять в организацию иные, порой абстрактные вещи. Наработки этой школы легли в основу IT систем для стратегического управления предприятием, так как в планировании всё структурировано и измеримо. Есть, конечно, и критика этой школы и разговоры о том, что стратегическое планирование отмирает, что планирование годится только для аналитики, но отметим, адекватной альтернативы пока нет.

Школа позиционированияПредставлена идеями Майкла Портера. По правде сказать, это он и предложил данный подход. Его труд «Конкурентная стратегия» перевернул сознание многих бизнесменов. А позиционирование как идея прочно закрепилась в рядах самых эффективных технологий стратегического менеджмента. Хотя появление позиционирования, авторами этой книги, приписывается аж полководцу, жившему до нашей эры. А Майкл Портер, вроде как, всё позаимствовал и систематизировал.

Школа предпринимательстваОсновной термин данной школы – видение, как то, что вдохновляет, описывает то, что нужно ещё сделать, и даёт силы для дальнейшего движения вперёд. Для стратегии, на наш взгляд абстрактно, хотя и такое тоже имеет место быть. Например, Ричард Брэнсон с Virgin Group и подобные лидерцентричные предприятия, но их не нужно путать с организациями, где стратегия построена на видении.

Когнитивная школаЭта школа  относится больше к психологии, нежели к менеджменту. Центральным понятием такой стратегии является картографирование. Сейчас это модно – дорожная карта и подобные технологии.

Школа обученияМожно описать одной фразой – «построение стратегии как развивающийся процесс».

Школа Власти

Ключевой идеей школы является то, что построение стратегии – процесс переговоров, политики и где то даже каких — то интриг. Всё правильно,  если нет чёткого плана и понимания где и как работать появляются соблазны, ненужные разговоры, сплетни и прочие неприятные моменты. Кому то это, кстати, нравится. Даже появились книжонки, на тему разделяй и властвуй.

Школа Культуры

Эта школа противоположность предыдущей. Коллективизм тут в центре и в почёте. Есть и у школы культуры критики и недостатки тоже имеются. Есть даже целое направление в менеджменте по корпоративной и организационной культуре. Для этой школы стратегия выступает процессом социального взаимодействия.

Школа Внешней среды

Внешнее окружение для данной школы является основным фактором при выработке стратегии, отчего стратегический менеджмент, при подобном подходе, становится реактивным.

Школа Конфигурации

По-сути, объединяющая все формы. Дело в том, что школа конфигураций напоминает нам о том, что стратегический менеджмент-наука об изменениях. Например, если вспомнить подход, что стратегия это план. Можно подумать, что сделал стратегию с планом и всё, она незыблема. Как раз таки, наоборот, плох тот план, который не меняется.

Помимо  подробного описания каждой школы стратегии в этой книге раскрыты вклад, контекст и критика. О плюсах и минусах этих подходов, конечно же, лучше прочитать в самой книге. Для чего же нужны эти классификации? Как и любая систематизация определения школ стратегий необходимо для понимания, что разработать стратегию можно по-разному.

 Прочие главы

 

Хоть некоторые из них «идут» вначале книги, всё-таки они менее значимы обозначения школ стратегического менеджмента. Подробно пересказывать их не будем. Однако стоит отметить главу плюсы и минусы стратегии за рассмотрение аргументов за и против.

Что  касается главы 5П, то в ней дана попытка определения стратегии. В итоге, термин там рассматривается как:

— План

— Принцип поведения

— Позиция

— Перспектива

— Маневр (перевод в оригинале звучит как «ловкий приём», но мы перевели по-своему прим. автора)

Вот так, на примере одной книги была затронута тема школы стратегий. В заключении напишем, что  книгу «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» нужно читать в оригинале, особенно тем, кто интересуется тематикой стратегического менеджмента.

stratego.ru

5. Школа дизайна в теории стратегического управления.

Школа дизайна наиболее адекватно отражает общепринятую точку зрения на процесс разработки стратегии развития предприятия. Представители именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. Структура SWOT-матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

S - сильные стороны организации; W - слабые стороны организации;

О -возможности организации;          Т-угрозы развития организации.

Целевое состояние организации должно быть с одной стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение мах-й выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежания опасных ситуаций

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия должна содержать в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Основной заслугой школы дизайна стратегического управления следует считать введение фундаментального положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования

 

studfiles.net

Ten Schools of Thought (10 школ мысли) (Mintzberg)

Классифицикация области стратегического менеджмента. Объяснение Ten Schools of Thought (10 школ мысли) Mintzberg. ('98)

Что такое Ten Schools of Thought (10 школ мысли)? Описание

Модель Ten Schools of Thought (10 школ мысли) Mintzberg - это концепция, которую можно использовать для того, чтобы классифицировать область стратегического менеджмента.

Школа дизайна (Design School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Концептуальный процесс.

    Подход: Ясные и уникальные стратегии в целенаправленном процессе. В этом процессе, внутрення ситуация в организации согласуется с внешней ситуации среды. Основа: Архитектура как метафора. Вкратце: Правильное сочетание! «Создайте правильное сочетание!» Вклад: Порядок. Уменьшенная неоднозначность. Простота. Полезна в относительно устойчивых средах. Поддерживает сильное, выдающееся лидерство. Ограничения: Упрощение может исказить реальность. Стратегия имеет много переменных и ей свойственна комлексность. Обхождение обучающего процесса. Отсутствие гибкости. Неэффективна в быстро изменяющейся среде. Присутствует риск сопротивления. Типичные теории/сравните: SWOT Analysis (SWOT-анализ) | Ashridge Mission Model (Модель миссии Ashridge)

Школа планирования (Planning School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Официальный процесс.

Школа позиционирования (Positioning School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Аналитический процесс.

    Подход: Рассматривает бизнес в контексте его отрасли и то, как организация может улучшить свое стратегическое позиционирование внутри отрасли. Основа: Промышленная организация (экономика) и военная стратегия. Вкратце: Анализируйте! «Ничего, кроме фактов.» Вклад: Эта школа превратила стратегический менеджмент в науку, способствующую будущему прогрессу. Систематический способ представления стратегии. Фокус на конкретных (экономических) фактах. Особенно полезна на ранних этапах развития стратегии. Ограничения: Школа планирования See. Пренебрегает властью, политикой, культурой, социальными компонентами. Предвзятое отношение к крупным фирмам. Количественный подход. Типичные теории/сравните: Competitive Advantage (Конкурентное преимущество) | Five Forces (Пять сил) | Value Chain (Цепочка приращения стоимости) | BCG Matrix (Матрица BCG) | Game Theory (Теория игр) | Искусствоо войны (Sun Tzu)

Предпринимательская школа (Entrepreneurial School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Процесс видения.

    Подход: Процесс видения происходит в сознании харизматического основателя или лидера организации. Школа подчеркивает врожденные умственные состояния и процессы - интуиция, суждения, мудрость, опыт и понимание. Основа: Экономика. Вкратце: Представьте! «CEO - архитектор стратегии.» Вклад: Надежное видение и выдающийся CEO помогают организациям справиться с трудностями. Особенно на ранней стадии или в напряженные годы для организации. Думайте широко. Гибкость и эмерджентность в деталях. Ограничения: Следование предопределенному курсу может закрыть глаза на потенциальные непредвиденные повороты и события. Как найти подходящего лидера, с всеми многочисленными необходимыми качествами? Предпринимательные, выдающиеся лидеры имеют тенденцию заходить слишком далеко. Работа CEO в этом плане очень требовательна. Типичные теории/сравните: Entrepreneurial Government (Предпринимательское правительство) | Seven Surprises (7 неожиданностей) для нового CEO | Leadership Styles (Стили лидерства)

Познавательная школа (Cognitive School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Когнитивный процесс.

    Подход: Она анализирует, как люди воспринимают закономерности и обрабатывают данные. Она концентрируется на том, что происходит в сзнании стратега и как он обрабатывает информацию. Основа: Психология. Вкратце: Фрейм! «Я увижу, когда поверю.» Вклад: Рассматривает стратегию как познавательный процесс в сознании стратега. Стратегии возникают как концепции, карты, схемы и фреймы реальности. Подчеркивает творческую сторону процесса стратегии. Действенна на уровне личности. Не очень полезна с точки зрения объяснения, почему наше сознание неидеально Ограничения: Не очень практична за пределами концептуальной стадии. Не очень практична с точки зрения разоаботки больших идей или стратегий. В настоящее время не очень полезна для координирования коллективных процессов стратегии. Типичные теории/сравните: Whole Brain Model (Общая модель мозга) | Johari Window (Окно Johari) | Groupthink (Групповое мышление) | Cognitive Bias (Когнитивная предвзятость) | Myers-Briggs Type Indicator (Показатель типа Myers-Briggs)

Школа обучения (Learning School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Эмерджентный процесс.

    Подход: Менеджмент уделяет в течение времени внимание тому, что работает, и тому, что нет. Они включают «полученные знания и опыт» в общий план действий. Мир слишком сложен, чтобы стратегия была разработана сразу. В качестве четких планов или видения. Следовательно, стратегии должны возникать по небольшим стадиям, по мере того как организация адаптируется или «изучает». Основа: Образование, теория обучения. Вкратце: Изучайте! «Если вы не имели успеха в первый раз, то попытайтесь снова.» Вклад: Предлагает решение для реагирования на сложность и непредвиденность в формировании стратегии. Больше людей может вовлечено в процесс обучения. Отсутсвие потребности в всесильном лидере. Можно объединить с эмерджентным взглядом. Действенна в сложных условиях с непрерывным изменением. Действенна в профессиональных организациях. Ограничения: Эта школа может привести к тому, что не будет никакой стратегии или будет простое тактическое маневрирование. Или стратегический дрейф. Не очень полезна во время кризисов. Очень полезна в устойчивых условиях. Предпринятие серии разумных небольших мер не обязательно приведет к надежной общей стратегии. Вам не следует предпринимать серьезные действия с помощью небольших шагов. Существуют затраты, ассоциированные с обучением. Типичные теории/сравните: Organizational Learning (Организационное обучение) | Концепция Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить) | Knowledge Management (Управление знаниями) | SECI model (Модель SECI)

Школа власти (Power School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Процесс переговоров.

Культурная школа (Cultural School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Коллективный процесс.

    Подход: Пытается вовлечь различные группы и отделы внутри компании. Формирование стратегии рассматривается как коллективный и кооперативный процесс. Стратегия представляет собой отражение корпоративной культуры организации. Основа: Антропология. Вкратце: Объединяйтесь! «Яблоко никогда не падает далеко от дерева.» Вклад: Подчеркивает решающую роль социальных процессов, убеждений и ценностей в принятии решений и в формировании стратегии. Объясняет сопротивление стратегическому изменению и помогает реагировать на доминирующие ценности в организациях, а также оказывает содействие в сделках по слияниям и поглощениям. Ограничения: Нет четкости, может провоцировать сопротивление изменениям и привести к злоупотреблению для оправдания статус-кво. Не очень понятно как должны быть реализованы планы. Типичные теории/сравните: Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) | Cultural Dimensions (Культурные измерения) | Cultural Intelligence (Культурный интеллект) | Ashridge Mission Model (Модель миссии Ashridge)

Школа, имеющая дело с окружающей средой (Envoronmetal School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Реактивный процесс.

    Подход: Стратегией как ответ на вызовы внешней среды. В то время как другие школы рассматривают среду как один из факторов, данная школа рассматривает ее как основной движущий фактор . Основа: Биология. Вкратце: Cправиться! «Все зависит от ситуации.» Вклад: Отдает центральную роль в формировании стратегии среде. Ограничения: Параметры среды часто нечетки и агрегированны. Это делает ее менее полезной для формирования стратегии. Отказывает организациям в реальном стратегическом выборе. Это нереалистично. Типичные теории/сравните: Contingency Theory (Теория обстоятельств) | Situational Leadership (Ситуативное лидерство)

Школа конфигурации (Configuration School). Эта школа рассматривает формирование стратегии как Процесс преобразования.

    Подход: Формированием стратегии будет процесс преобразовывать организацию от одного вида структуры процесса принятия решений в другие. Основа: Контекст. Вкратце: Интегрируйте, преобразуйте! «Всему есть причина.» Вклад: Стратегия и организационная форма (организационное развитие) близко интегрированы и должны быть согласованы. Организацию можно описать в форме некоторой устойчивой конфигурации параметров в определенный период времени в определенном контексте. Это вызывает определенные действия, которые ведут к определенным стратегиям. Периоды стабильности прерываются время от времени некоторым процессом преобразования. Ключ к стратегическому менеджменту в большинстве случаев: сохранить стабильность или, по крайней мере, способность приспосабливаться к стратегическим изменениям. Но периодически возникает потребность в преобразовании. И в способности управлять подрывным процессом без разрушения организации. Способ формирования стратегии должен быть согласован с временем и контекстом, принимая одну и более из 10 упомянутых форм. Поэтому само формирование стратегии имеет конфигурации. Ограничения: В реальности есть много теней серого цвета, не только ограниченное количество конкретных конфигураций. Также, закономерность зависит от субъекта. Если вы описываете реальность, используя конфигурации, то вы искажаете реальность для того, чтобы объяснить ее. Типичные теории/сравните: Organizational Configurations (Организационные конфигурации) | Chaos Theory (Теория хаоса) | Catastrophe Theory (Теория катастроф) | Disruptive Innovation (Подрывная инновация)

Применение 10 школ мысли. Формы применения

    Хорошее введение и обзор ко всей области стратегического менеджмента.

Преимущества 10 школ мысли. Преимущества

    Полезное освещение происхождения и характеристик различных школ мысли в формировании стратегии. Анализирует и использует различия в подходах к стратегии.

Ограничения 10 школ мысли. Недостатки

Вид словаря: 

Рубрика: 

Ключевые слова: 

Опубликовано 2010-10-16 07:00 пользователем ManagerHR

hr-portal.ru

Школы стратегического планирования по Минтцбергу

     Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — современный исследователь проблем организаций и организационного поведения. В середине шестидесятых прошлого века он закончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве профессора в Прованском университете во Франции. В настоящее время профессор менеджмента МакГильского университета (Монреаль, Канада), управленческий консультант.

     Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

     По Г. Минтцбергу существуют следующие школы стратегического управления:

     1. Школа дизайна рассматривает разработку стратегии как процесс осмысления и строит его как установление соответствия между характеристиками организации и возможностями, предоставляемыми ей внешним окружением, на основе тщательного анализа и продумывания. Представителем данной школы является такой известный экономист, как К. Эндрюс. Основные положения школы дизайна были опубликованы в 1982 г. в его работе «Business policy: text and cases».

     2. Школа планирования рассматривает разработку стратегии как формальный процесс и осуществляет его как подробную разработку системы процедур всех уровней – от постановки задач до планирования операций – на основе декомпозиции и формализации рабочих процессов. Основателем данной школы принято считать одного из самых известных в области стратегического управления и планирования экономистов – И. Ансоффа. Основные идеи школы планирования опубликованы в работе И. Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 г.

     3. Школа позиционирования рассматривает разработку стратегии как аналитический процесс и осуществляет его как выбор позиции организации на основе аналитических расчетов. Основные идеи изложены в книге М. Портера «Конкурентная стратегия», которая была опубликована в 1980 г. В своей книге Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.

     4. Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии как процесс предвидения и строит его как формирование перспективы для деятельности на основе интуитивного видения. Основатель школы П. Друкер. С точки зрения представителей школы, стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта.

     5. Когнитивная школа рассматривает разработку стратегии как мыслительный процесс и строит его как познание на основе отображения и упорядочивания информации. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Г. Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что "ее важность может привести к созданию такой школы". Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, "как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию".

     6. Школа обучения рассматривает разработку стратегии как развивающийся процесс и строит его как череду фрагментарных шагов, осуществляемых в разных частях организации на основе анализа приобретенного в них опыта. Хотя это направление развилось из исследований Дж. Б. Квинна, Г. Минтцберг считает, что оно прошло только часть пути. Дж. Б. Квинн описывает процесс "логического приращения", при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Г. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями.

     7. Школа власти рассматривает разработку стратегии как переговорный процесс и строит его как достижение согласия между разными группами и коалициями на основе политических средств. Г. Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства.

     8. Школа культуры рассматривает разработку стратегии как коллективный процесс и строит его как формирование моделей деятельности, опирающихся на глубинные возможности организации, на основе понимания и учета доминирующих в ней ценностей. Используя малочисленные источники, Г. Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

     9. Школа внешней среды (окружающей среды) рассматривает разработку стратегии как реактивный процесс и строит его как обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды на основе идентификации внешних сил. В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение Г. Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Г. Минтцберг предполагает, что эта школа "выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики".

     10. Школа конфигурации (структурная) рассматривает разработку стратегии как процесс трансформации и строит его как последовательную систему действий, направленных на поддержание стабильности организации и ее реорганизацию, на основе представлений о различиях фаз ее жизненного цикла. Структурная Школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой.

     Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для  анализа деятельности компаний, принадлежащих  к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей  методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных  организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому непродуктивно  пытаться ранжировать школы и  направления стратегического менеджмента  по степени важности или эффективности  в отрыве от реального контекста  организационных проблем, в котором  они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять  нужные и эффективные методы из всего  арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического  менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

 

     

stud24.ru

Критика дизайн-школы | Глава 2. Школа дизайна Формирование стратегии как процесс осмысления  |  Читать онлайн, без регистрации

Критика дизайн-школы

Как правило, стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Похоже, именно это и произошло со школой дизайна (не говоря уже обо всех других) в том, что касается процесса формирования стратегии. Мы уже высказали мысль о том, что допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе помимо глав организации других действующих лиц. Наш более подробный анализ указанных недостатков призван показать, что они резко сужают перспективы школы дизайна.

Прежде всего следует сделать одно замечание. В ответ на критику сторонники школы дизайна могут возразить, что мы толкуем их положения слишком буквально, что представляется методологически неверным критически разбирать предложенную модель (т. е. конкретную последовательность предписанных шагов), поскольку она является лишь некоей концептуальной основой. Однако наша критика затрагивает не столько саму модель, сколько те предположения, на которых она строится: центральная роль в формировании стратегии сознательных размышлений, уверенности, что такие интеллектуальные усилия обязательно должны предшествовать действиям и, соответственно, что организация должна отделять работу «мыслителей» от работы «деятелей». Некоторая пространность критики объясняется тем влиянием, которое школа дизайна оказывала – и оказывает до сих пор – на исследования и практику стратегического управления, и прежде всего на школы планирования и позиционирования.

ОЦЕНКА СИЛ И СЛАБОСТЕЙ: ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ, Наши комментарии вращаются вокруг одной главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

Как организация узнает о своей силе и слабости? Школа дизайна дает четкий ответ – из обсуждений, оценки и анализа; другими словами, в процессе сознательных размышлений – устных или письменных. Представьте себе собравшихся за столом руководителей организации, обсуждающих сильные стороны и недостатки организации, ее отличительные компетенции, – ну чем не студенты во время семинара? Определившись с тем, что представляет собой их организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий.

Но насколько отчетливо осознает свои компетенции сама организация? Возможно ли определение компетенций вне контекста, времени, конкретных задач? Иначе говоря, может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке?

Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг и неизвестное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции – силой или слабостью. Руководители некой сети супермаркетов, проводившие курс на диверсификацию, с удивлением обнаружили, что в противоположность их ожиданиям магазины, специализирующиеся на торговле уцененными товарами, плохо сочетаются со специализацией супермаркетов на продаже продуктов питания – в отличие от кафе быстрого обслуживания, работающих на первый взгляд совершенно в другом направлении. Как оказалось, родство супермаркетов с магазинами, торгующими уцененными товарами, – способы выкладки товаров, оплаты покупок, система самообслуживания – подавляется тонкими различиями в принципах организации продаж (стиль, устаревшие товары и т. п.). С другой стороны, в так не похожих на супермаркеты кафе быстрого обслуживания через эффективную цепь предприятий реализуются простые, скоропортящиеся, рассчитанные на массового покупателя продукты – практически так же, как и в сфере торговли через супермаркеты (Mintzberg and Waters, 1982).

Вопрос, которому мы придаем особое значение, звучит следующим образом: могла ли фирма знать об этом наперед? Понимание того, «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение, к которому вы, вероятнее всего, придете после таких процедур, состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки – намного серьезнее, чем ожидалось.

Опыт, который как никакой другой со всей очевидностью доказывает правильность этого вывода, – попытки компаний расширить свою деятельность посредством приобретения других фирм. Естественно, ни одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против», Но, как свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, диверсификация – это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок (см., например, Miles, 1982; Quinn, 1980a: 28).

СТРУКТУРА СЛЕДУЕТ ЗА СТРАТЕГИЕЙ… КАК ЛЕВАЯ НОГА ЗА ПРАВОЙ. Дизайн-школа вслед за А. Чандлером (Chandler, 1962) постулирует, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом организации. (Согласно модели школы дизайна (рис. 2.1), в процессе разработки стратегии данные о потенциале организации являются исходными.) Конечно, структура обладает определенной гибкостью, но ее изменение по мановению руки директора организации, в голове которого роятся замыслы новой стратегии, едва ли возможно. Подобные заблуждения стали основной причиной фиаско многих организаций. Стратегические фантазии, которым так способствует удобное положение в уютном кресле (вместо того, чтобы сосредоточиться на продажах реальных товаров реальным клиентам), – весьма опасное занятие!

Таким образом, мы приходим к выводу, что структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тех моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

ТОЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: УТРАТА ГИБКОСТИ. Рассматриваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Отсутствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии или наличия неких политических мотивов. Но мы можем привести и другие, более важные соображения нецелесообразности четких формулировок стратегии, которые опрокидывают фундаментальные допущения школы дизайна.

Для того чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с уверенностью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. Как прикажете организации «справляться с изменчивым окружением», если ее «стратегия [до конца] известна» (Andrews, 1981a: 24)?

По нашему мнению, организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть достаточно продолжительным. Как отмечает Дж. Б. Куинн, «руководителю не под силу так управлять внутренними решениями, внешними обстоятельствами, взаимоотношениями между людьми, техническими и информационными требованиями, действиями умных противников, чтобы все эти факторы сошлись как задумано, в точно определенный момент» (Quinn, 1978:17). В периоды нестабильности опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «априорное замыкание».

Опасностями четкого определения стратегии нельзя пренебрегать и в условиях относительной стабильности. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения (когда возникнет такая необходимость). Иначе говоря, стратег может быть уверен в чем-то на время, но никак не навсегда. Чем точнее определена стратегия, тем глубже она проникает в организацию и умы своих создателей, превращаясь в привычку. Экспериментами в области когнитивной психологии доказано, что четкое определение стратегии – когда человек говорит о том, что он собирается поступить так-то и так-то в любом случае, – блокирует саму же стратегию, вызывая сопротивление последующим изменениям (Kiesler, 1971).

Конечно, часто в целях обеспечения координации, поддержки, в исследовательских целях необходимо, чтобы стратегии были четко определены. Важно другое: когда нужна точность? В какой степени? Когда необходимость в ней отсутствует? Школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

ОТДЕЛЕНИЕ ФОРМУЛИРОВАНИЯ ОТ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ: ОТРЫВ МЫШЛЕНИЯ ОТ ДЕЙСТВИЙ. Дихотомия формулирование-осуществление – центральное положение школы дизайна, определяющее общие основы разработки стратегии. Такое разделение весьма удобно для обучения на конкретных примерах, когда студенты предлагают любые, пусть даже неосуществимые в принципе решения. Пролистав перед семинаром двадцать страниц о положении дел в компании, они должны в течение двух академических часов оценить внешнюю среду, определить ключевые компетенции, набросать несколько вариантов стратегий и, обсудив их, выбрать лучший. Как утверждает один из самых известных сторонников обучения на конкретных примерах и руководитель коллектива авторов гарвардского учебника, «посредством выполнения упражнений на тему построения стратегий», посредством «аналитических занятий», в которых «основное внимание уделяется отбору и упорядочиванию данных», студенты учатся задавать «критические для конкретной ситуации вопросы» (К. Кристенсен в изд. Christensen et al., 1982: ix – x).

Но как может ознакомившийся с кратким резюме о деятельности компании студент, ни разу не видевший ее товаров, не говоривший с ее клиентами, ни разу не побывавший на ее заводах, с уверенностью рассуждать обо всех этих вещах? Относятся ли эти знания к данным, на основе которых строятся «критические вопросы»?

Метод обучения на кейсах призван привнести в учебную аудиторию богатый практический опыт. Примеры, несомненно, полезны как иллюстрации неких рассуждений, но использовать их как готовые рецепты для обучения тому, как следует разрабатывать стратегии, весьма опасно. Если обучение оставило у менеджера впечатление, что он способен, не выходя из кабинета, обложившись документами, за пару часов предложить стратегию, формулируя то, что другие должны осуществить, – это весьма сомнительная услуга и управленцу, и организации, в которой он работает. Единственный плод подобных интеллектуальных потуг – самая поверхностная стратегия, способная нанести немалый вред стержневым компетенциям организации.

Вот как определял свой подход к военной стратегии в бытность свою министром обороны США Р. Макнамара: «Прежде всего мы должны определить, какой будет наша внешняя политика, сформулировать военную стратегию, в соответствии с которой будет строиться наша политика, а затем следует создать такую военную силу, с помощью которой можно успешно реализовать эту стратегию» (цит. по Smalter and Ruggles, 1966: 70). Именно так он и действовал во Вьетнаме, одержимый мыслью «строго логически и аналитически отбирать и упорядочивать данные». И результаты не замедлили сказаться. Несостоятельность подхода Р. Макнамары особенно четко проявилась на рисовых полях Вьетнама.

Школа дизайна предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется в том числе и в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что «зашедший» в организацию консультант (совсем как студент в аудиторию) легко осуществит SWOT-анализ: «Формулирование стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модернизация стратегии – двух или трех дней» (Tregoe and Zimmerman, 1980: 120). Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии – очень сложная задача. Именно вы должны осознать, в чем заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобретать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Только так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас».

Действительность – та действительность, которая отражена в обзоре Т. Хилла и Р. Вестбрука, – выглядит иначе (Hill and Westbrook, 1997). Исследователи обнаружили, что из 50 рассматриваемых ими компаний «20, включая консультационные фирмы, пользовались схемой SWOT». Тем не менее «ни одна из этих компаний не воспользовалась полученными в ходе SWOT-анализа результатами на последующих стадиях стратегического процесса» (1997: 46). Отсюда и выбор заголовка для статьи: «SWOT-анализ: пора бы вспомнить о продукте!»

В самом ли деле принцип «сначала подумай, потом сделай» является наилучшим для построения стратегии, особенно в тех случаях, когда «мыслители» находятся на вершине воображаемой «иерархии», или, что еще хуже, приходят со стороны в качестве консультантов, а «деятели», расположенные внизу пирамиды, корпят над ее осуществлением? Насколько организации необходимо опираться на «подвижника и инициатора» – влиятельного руководителя с хорошим базовым образованием? Мы убеждены, что ни к чему не привязанные умопостроения могут нанести невосполнимый ущерб практической работе.

Если дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, если ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, если они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, если школа поощряет менеджеров разделять мышление и действия, поощряет их к кабинетному затворничеству, то в этом и следует искать корень проблем, с которыми сталкиваются многие современные организации. Как писал в статье «Миф об образованном менеджере» С. Ливингстон, профессор Гарвардского университета и критик метода обучения на кейсах, образование в сфере управления «выдает на-гора» менеджеров, которых «не научили учиться на практическом опыте» (Livingston, 1971: 83, 89).

В статье, посвященной проблемам функционирования традиционных военных организаций, М. Фельд привлекает наше внимание к отличиям между наделенными полномочиями составлять планы и контролировать их исполнение штабными офицерами и обладающими значительным опытом ведения боевых действий, но лишь исполняющими полученные свыше приказы командирами частей и подразделений (Feld, 1959). Данное различие «базируется на допущении, что положение [штабных офицеров] позволяет им постоянно быть в курсе происходящего в армии в целом… [и] поддерживается иерархической структурой военной организации» (22).

Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора и передачи «наверх» практически без потерь и искажений всех необходимых данных. Но как часто эта посылка не срабатывает, а тщательно разработанные стратегии терпят фиаско!

БЛИЗОРУКОСТЬ «МАРКЕТИНГОВОЙ МИОПИИ»(Mintzberg, 1994: 279–281)В 1960 г. Т. Левитт, профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса, опубликовал свою знаменитую статью «Маркетинговая миопия» (миопия – близорукость). Наверное, нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой.По мнению Т. Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широкой отраслевой ориентации – «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Ф. Котлера и Р. Сингха (Kotler and Singh, 1981: 39), – а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Т. Левитта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие – как часть энергетической отрасли.Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переопределяться «кто во что горазд» – к примеру, фирма-производитель шарикоподшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующиеся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот – ощипывания кур и прессования отходов.Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организации в отношении ее стратегических возможностей – в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Дж. Стайнер со всей серьезностью утверждает, что «производители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы определились как поставщики стартеров для транспортных средств» (Steiner, 1979: 156). Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего – ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни с точки зрения производственного процесса или каналов распределения – за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для двигателей внутреннего сгорания, а не вентиляторные ремни или, допустим, некие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий “аксессуары для транспорта” или “системы инициации” им не выбрать определение “все для порки”» (цит. по Normann, 1977: 34)?Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять таксопарком? Т. Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес – это забота об удовлетворении потребности людей в предоставлении транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду» (Levitt, 1960: 53, курсив наш). Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бумаге не изменят компанию.Т. Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. В этом он, пожалуй, преуспел. Как отмечают Ф. Котлер и Р. Сингх, «мало что в этом мире… нельзя потенциально отнести к энергетической сфере» (Kotler and Singh, 1981: 34). По иронии, переопределив стратегию и объявив ее не позицией, а перспективой, Т. Левитт на самом деле сузил ее широту. С переопределением не остается места внутреннему потенциалу; значение имеет только рыночная возможность. В расчет не принимается ни продукт (руководители железнодорожных компаний определили свою отрасль «неправильно», поскольку «они ориентировались на товар (услуги), а не на потребителя» [45]), ни производство («данная форма производства, обработки или чем вы там занимаетесь не может быть признана решающим аспектом отрасли» [55]). Но что же придает рынку смысл: продукт и производство или умник-исследователь? Организациям следует использовать весь доступный им потенциал.Критики статьи Т. Левитта демонстрируют свои пристрастия в терминологии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т. е. дальнозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» (Kotler and Singh, 1981: 39), или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имеющийся опыт и квалификацию» (Baughman, 1974: 65). По нашему мнению, идея Т. Левитта о маркетинговой миопии изначально страдает близорукостью.

Оценка внешней среды организации – обязательное условие разработки ее стратегии, ибо речь идет о влиятельной, порой непредсказуемо действующей силе. Нередко внешние условия изменяются настолько неожиданно, что все предварительные планы приходится отправлять в бумагорезательные машины. Или окружение может быть настолько нестабильным, что разработка каких-либо долгосрочных стратегий становится бессмысленной. Не следует упускать из виду и активную роль «реализаторов», которые могут воспротивиться избранному стратегическому курсу. Возможно, менеджмент имеет дело с твердолобыми бюрократами, неспособными оценить новую эффективную стратегию. Но не менее вероятно, что в оппозицию входят разумные люди, для которых на первом месте стоят интересы организации, а не желания некоторых представителей руководства. Например, они могут прежде других осознать, что намеченная стратегия невыполнима, что организация не сможет ее осуществить или реализация планов подведет компанию к «краю пропасти», поскольку желаемые результаты не соответствуют внешним условиям.

В основе разделения процессов формулирования и реализации стратегии лежат весьма претенциозные допущения о том, что высшее руководство обладает способностью понимать и предвидеть динамику внешней среды или что организационное окружение достаточно стабильно или по меньшей мере предсказуемо, а значит, сформулированные сегодня стратегии останутся жизнеспособными в течение длительного периода времени. Но вряд ли нам стоит доказывать читателям, что мир день ото дня становится все более «турбулентным» и подобные допущения все чаще демонстрируют свою несостоятельность.

Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде просто бессмысленно. Возможны два варианта. Либо «формулировщику» стратегии придется быть одновременно и ее «реализатором», либо «реализатор» должен будет сам «формулировать» стратегию. Иначе говоря, мышление и действие должны быть неразрывно связаны. В первом случае «мыслитель» обязан строго контролировать реализацию планов (что характерно для высокоиндивидуализированного предпринимательского подхода к созданию стратегий, который, как отмечалось выше, школа дизайна не приемлет). Во втором случае, когда «одна голова» не способна осмыслить весь поступающий объем информации (как в фирмах, работающих с высокими технологиями), стратегии должны разрабатываться на некой коллективной основе. Участие реализаторов в формулировании стратегии означает обучение организации.

Мы рассмотрели спектр взаимоотношений между мышлением и действием. В некоторых ситуациях, когда мысль должна предшествовать действиям и направлять их, проявляется – примерно как в модели школы дизайна, – дихотомия формулирование-осуществление. Но иногда, в особенности во время или сразу после крупных изменений во внешнем окружении, мысль должна настолько переплетаться с действием, что стратегический процесс правильнее именовать «обучением», а не «дизайном». Но, пожалуй, наиболее распространенными являются промежуточные ситуации, когда мысль отзывается на действие, и наоборот. Как правило, мы имеем дело с предначертанной стратегией, которая развивается в осуществляемую. В таких случаях необходимо очень осторожно использовать слова «формулирование» и «осуществление», как и не следует слепо полагаться на предлагаемую школой дизайна модель построения стратегии.

Завершая критику этой школы, хочется отметить, что ее незамысловатая на первый взгляд модель – просто «идея, которую следует принять к сведению», – в действительности содержит претенциозные допущения о возможностях организаций и способностях их руководителей, допущения, которые в определенных условиях являются полностью или почти полностью несостоятельными. Возможно, проблема кроется в самом слове «дизайн», обладающем в английском языке признаками как существительного, так и глагола. В результате процесса дизайна создается модель, замысел или план. Внимание приверженцев рассматриваемой нами школы концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия – это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель.

Но какого-то одного, единственно верного способа создания стратегии не существует. Переходя от главы к главе этой книги, вы не раз убедитесь в том, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными.

velib.com

3. Предпосылки создания теории стратегического менеджмента. Школа моделирования (дизайна). Представители, значение и ограниченность школы дизайна.

В конце 50-х начале 60-х годов волна кризисов прокатилась по США (в связи с конкуренцией с Японией). И прогнозы на основе экстраполяции стали не сбываться. Предприятия сталкиваются с тем, что методологическая база предприятий не оправдывает себя, отсюда возникает необходимость в новом подходе, в стратегическом подходе.

Первые школы стратегического управления занимались проблемами стратегического планирования (о реализации речь не шла). Отличие от долгосрочного планирования: использовали не только метод экстраполяции, сколько интуицию управленцев.

1950-1960-Е годы. Школа моделирования (дизайна)

Истоками данной школы, да и всей науки стратегического управления считают книги А.Чандлера «Стратегия и структура» (1962) и Ф.Селзника «Руководство в администрировании» (1957), «Политика бизнеса» К.Эндрюса и др. (1965).

Ими было введено центральное понятие стратегического менеджмента, состоящее в том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Идея школы: субъектом выработки стратегии является высший руководитель, стратегический лидер, который вырабатывает стратегию самостоятельно, пользуясь своими знаниями, опытом и интуицией.

Выработка стратегии – это кабинетная работа обдумывания, мыслительная, долгая работа, углубление и сосредоточение на проблеме.

Стратегия должна быть хорошо продуманной и единственно верной для предприятия. Если предприятие правильно найдет стратегию, то его ждет успех.

Недостатки теории:

  1. Когда была осознана необходимость в стратегии, то основной принцип был – альтернативность, а здесь единственная стратегия.

  2. Формулирует стратегию один человек, а реализуют другие люди, которым она фактически навязывается, что демотивирует персонал, а также этот разработчик может и ошибаться.

  3. Реализация превращается в контроль за выполнением намеченного плана (а реализация – это более сложный процесс).

Вывод: эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Однако он бывает полезен в ряде случаев, если:

    1. нужно быстро пересмотреть текущую стратегию;

    2. быстро осуществить радикальные изменения в организации и задать ей четкий курс.

4. Школа «стратегического планирования»: основные идеи, вклад основных представителей, ограниченность школы стратегического планирования.

1960-1970-Е годы. Школа «стратегического планирования»

Игорь Ансофф «Корпоративная стратегия» (1965). Джордж Стейнер «Планирование для высшего руководства» (1969).

Школа планирования предлагает разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно представлять цели организации. Многие элементы школы планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы).

Основные идеи школы планирования - построение стратегии как формальный процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организации.

Несмотря на всю схожесть с идеями предыдущей школы, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально. Основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. О процессе же построения стратегий практически ничего не говорится.

Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, так как сторонники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.

В 80-е годы в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут начать развиваться события.

Недостатки теории:

  1. Запрограммированность. В условиях нестабильной внешней среды задавать такой жесткий план нельзя.

  2. Формированием стратегии занимаются плановики, но они занимаются формированием стратегии в отрыве от предприятия, они не видят, что реально происходит на предприятии и во внешней среде. К плановикам поступает уже обработанная информация. Важные факторы могут и не поддаваться коллективной оценке.

  3. Обработанная информация очень часто запаздывает настолько, что становится бесполезной для выработки стратегии. Процесс выработки стратегии должен быть динамичным, должна быть немедленная реакция.

  4. Отделение тех специалистов, которые вырабатывают стратегию, от тех, которые будут ее реализовывать.

  5. Явная переоценка роли анализа.

Таким образом, стратегическое планирование не соответствует своему названию. Точнее было бы его назвать стратегическим программированием.

studfiles.net